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装备制造业历史机遇中的理性扩张

时间:2019-05-17 14:15:53 来源:互联网 阅读:0次

装备制造业历史机遇中的理性扩张

编者语:装备制造业走出去实施跨国并购,在经济危机的背景下变得非常现实。想要抓住这次历史机遇,需要雄心,更需要理性,听听专家们的建议很有好处。

历史机遇中的理性扩张

在国际产业分工格局逐渐固化的当今时代,如果没有金融危机这样大的意外情况出现,对于中国这样的后发国家来说,要在国际产业分工中谋求更有利的地位,难度是可想而知的。危机的出现,给中国装备制造企业整合国际产业高端资源带来了短暂的“窗口期”。如何抓住这次机遇,本文特将每位专家的精彩观点整理归类,以飨读者。(注:以下非特别注明,均为根据发言观点整理)

跨国并购国际高端装备制造业资源形势难得,应该理性分析,谨慎操作,抓住这一机遇。

在欧洲,尤其是在德国,装备制造业的国际竞争力非常强。以机械制造业为例,在31个门类中,德国在其中17个门类占据地位,同时在27个门类中占据前三的位置。

用一句话来概括,就是“大者强、小者精”。德国装备制造行业有近万家中小型企业,其中很多是隐形。在2008年的行业调研中发现,德国机械制造业25%的企业为行业内的世界领导型企业,而占据世界前五位的企业比例也高达67%。

经过百余年的积累,德国高端装备制造业在具备超强竞争力的同时,也成为全球争夺的稀缺资源。然而,由于金融危机的影响,由金融投资者主导的大型投资并购案已经大幅减少,同时以结构调整和业内重组为目标的并购活动在欧洲则大幅增长。

据统计,目前80%的并购活动仍然集中在欧洲本土,但值得一提的是,印度近年来在欧洲高端装备制造领域的并购活动越来越活跃。以米塔尔(MittalSteel)150亿欧元吞并欧洲钢铁巨头阿赛洛(Arcelor)为代表,印度资本在欧洲的足迹已遍布IT、制药、制造业、物流、服务业等诸多领域。

推行跨国并购,不单是国际竞争的需要,更主要的是从中国装备制造业企业生存现状出发的现实需要。

目前,中国装备制造业中低端产品厂家数量众多,也易受经济危机影响。同时,随着经济社会发展,用户对装备产品的刚性需求越来越向高端领域集中,追求更精密、更快速、更复杂、更自动化的装备已经成为不可阻挡的趋势,订单向技术实力强、规模大的企业集中速度也更快。但遗憾的是,在新一轮国际装备制造业向中国转移的大潮中,中国企业的核心技术能力并没有明显的提升。

中国装备制造业产业升级迫在眉睫,而经济危机恰好造成了对国际高端产业资源的并购机遇,这一机遇无疑是历史性的。诸如格林、海德堡、泰明顿之类的世界领导型企业都遇到了沉重的打击,需要外部投资者施以援手,并难得地降低了并购的“身价”,如果没有危机,他们在内燃机汽缸行磨、高级印刷设备和刹车片领域的地位恐怕还无人能撼动。

机遇难得,抓住机遇更难得。

在对国际市场和产业环境理解还不深入的情况下,在缺乏明确的战略定位和国际化战略的情况下,在对如何利用国际高端装备制造产业资源缺乏思考的情况下,中国企业究竟该如何抓住机遇,实现跨越式发展?冯毅给出了自己的建议。

、中国企业应该有明确的战略设计,对产业链、行业本质、自身条件和国际资源配置需求都要有清醒细致的分析。

第二、要了解并购对象的核心价值,包括行业地位、核心人员、研发能力、高端客户关系、供应商关系、品牌等方面的情况,而不仅仅只是一个价格。同时,还要充分了解并购对象的真正需求。

第三、要在技术操作层面做足文章。具体地讲,就是要聘用真正的专业化团队,做足尽职调查,同时制定细致完备的并购方案和实施计划。

,与并购对象的文化融合非常重要。并购投资者不仅要通过明确的商业计划稳定员工尤其是工会组织,而且要在企业文化、社会文化上坚持长期的主动融合。

装备制造业历史机遇中的理性扩张

总体上讲,适时获得装备制造业的高端资源,主动参与全球产业分工,从被选择者向选择者转型,是中国企业的商业行为,也是中国企业及企业家实现国家战略意志的重要体现。然而,跨国并购绝非简单的“买卖”企业,而是涉及到双方企业的一场深刻、长期的融合过程,如果把并购看成买卖关系,是很难成功的。

印度在德国积极推行并购,中国同样受到欢迎

印度企业在欧洲的并购活动始于20世纪90年代初,近四年来其步伐大大加快。涉及的并购对象包括Suzlon、Beta、Sylvania、Minda、Motherson等知名企业。2008年印度海外并购案例数量比2004年翻了4倍多。目前,100多家印度企业在德国共有2万多名当地员工,而600多家在德国的中国企业中只有1万名当地员工。

德国连续多年被评为欧洲投资竞争力的国家,欢迎包括印度和中国在内的发展中国家企业前去投资。在德国贝塔斯曼基金会投资的《中国企业在德国》大型实证调研项目中,详细调研了北一机床、海尔、五矿和宝钢等的中国企业在德国跨国经营的实践,并给予了非常正面、积极的评价。

特别要强调的是,中国和印度两国对待跨国并购的不同还在于观念,印度企业看重的是并购对象的基本面,而中国企业关注的更多是能否买到“白菜价”。“抄底”心态对中国企业来说,是有害无益。

尽职调查直接影响并购成败

尽职调查是跨国并购前期工作中不可或缺的一环,就好比买衣服前要试穿一样,看是否合身。很多着名的跨国并购案例之所以没有成功,其中很重要的原因之一就是没有做好充分的尽职调查。

国内企业在花钱买外国企业的时候,出手比较大方,但是对并购对象的情况进行调研的功课往往做得不多。实际上,在前期挖掘被调查企业的潜在风险,以及核心价值,是尽职调查主要的目的。

从财务的角度来看,需要关注的是企业的盈利质量、雇员协议、现金流和资金需求、债务结构和税务情况等。由于国家的不同,这些项目都有比较大的差异,依靠专业化、本地化的咨询伙伴的帮助是十分必要的。

打官司离不开律师,跨国并购更离不开律师

打官司仅仅是律师全部业务中非常小的一部分,律师业务大部分是非诉讼业务。作为典型的非诉讼业务,律师在其中能够发挥作用的空间是非常大的。

首先,律师能够帮助投资者规避潜在的法律风险甚至是带来额外的收益。比如德国民法规定,收购资产的同时,跟资产相关的所有员工都要跟着资产走,这就造成了一种风险。这时通过律师的帮助,就能通过谈判协商等方式化解这个风险。

另外,律师在尽职调查中也扮演了重要的角色。目标企业的全部法律关系,从成立、登记到出资是不是到位,谁是股东和大股东,与关联公司、客户、供应商有什么法律合同。在这些调查中,律师能够尽可能多地发现风险,并将其提供给投资方作为参考。

在改造自身的同时融合国外并购对象取得成功

凯狮(KELCH)有着60多年的历史,在国际机床工具行业该类功能部件领域处于地位,其刀具预调仪、HSK、刀柄及热胀刀柄、热胀机等系列产品技术水平均居于世界前列。而哈量集团则是新中国“一五”期间苏联援建的156项重点工程中生产工量具的企业。

这两家“”的融合堪称中国装备制造企业并购国外技术源头企业的成功典范。哈量不仅完成了“立体式技术改造”,而且获得了KELCH品牌、核心技术、研发能力、销售渠道和活的智力资源。

哈量为何能够成功?关键就在于不断改变自己,并主动进行全方位的融合。

2004年底,刚走出历史艰难时期的哈量正处在产权制度改革的攻坚阶段,凯狮受困于原材料涨价和高昂的劳动力成本,申请破产保护并在世界范围内寻求并购者。哈量果断抓住机会,在国家发改委的支持下,在中国通用技术集团专业团队的帮助下,成功击败了日德等国的竞争对手,如愿并购凯狮。

改制过程中,哈量始终坚持改制“与发展相结合、与创新相结合、与稳定相结合”的原则,采取“国有控股、员工参股”模式完成混合所有制改造,做到了不让一名员工下岗。改制后的哈量生机焕发,职工工作积极性明显提高。

重组凯狮后,哈量一方面进行资产整合和产品对接;另一方面加快消化凯狮的先进技术,大力推动双方工程技术人员的学习交流,同时派中方科研人员赴德参与研发。同时,哈量还积极搭建平台,促进中西方企业文化的融合,每次的职工运动会,凯狮的员工都会被邀请到哈尔滨参与比赛活动。

短短3年时间,新的哈量集团实现了脱胎换骨式的发展,不仅产销量进入世界前三,而且开始在高精度、数字化刀具预调仪等系列产品领域引领世界技术发展的潮流。更重要的是,哈量通过跨国并购,赢得了参与国际市场竞争的主动权。

国开行将一如既往地支持中国装备制造企业实施跨国并购

改革开放至今,装备制造业在市场化过程中经历了困境、重生、发展、壮大和做大做强的过程,涌现出一大批企业,起到了国家产业脊梁的作用。从1999年到2007年,装备制造业利润总额保持年均30%以上的增幅,同时有越来越多的企业走向世界。

装备制造业取得了很大成绩,但也有很多问题。一方面,产业总体规模小,产品结构仍以劳动密集型为主,缺少自主知识产权,政策法规和服务体系欠缺。另一方面,企业规模小,能耗高,国际化程度低,系统集成度低,工程总包能力弱。

因此,更加有必要抓住如今的历史机遇实现装备制造业的跨越式发展,国开行在这个过程中仍将积极发挥自身的作用。

虽然国开行已经改制成为商业银行,但支持基础设施、基础产业和支柱产业的信贷政策不会变。2007年6月到2008年底,国开行产业贷款余额从2000多亿元增长到4410亿元。近年来,产业贷款余额占全行贷款余额比例也从10%提高到16%。加大支持产业的力度,是行党委的战略决策。

国开行评审二局对口负责34个行业,其中包括机械、汽车、电子、化工、有色、钢铁、船舶等装备制造行业。二局贷款余额占全行产业贷款余额的95%,2008年直接评审新增产业外币承诺是2000亿元左右。

装备制造业的进一步发展,需要出现一批中国的跨国企业,国开行也会积极为走出去的中国企业提供综合融资解决方案。近国家出台了十大产业振兴规划,国开行正在制定落实十大产业振兴规划的规划,近期刚刚完稿,支持力度会大于其他银行。

通过长期实践,国开行形成了以买方信贷、资源换项目融资和跨国并购股权为主的支持中资企业“走出去”的模式。2008年底,国开行外汇贷款余额达到600多亿美元,成为中国外汇贷款规模的银行。从2005年12月至今,国开行向海外派出了140多个工作组,已经能够在全球支撑中资企业的拓展。

2009年,对中国装备制造业来说既是挑战,也是战略机遇。在走出去参与国际分工的过程中,中国装备制造企业如果需要国开行的帮助,能够向国开行提出并购贷款方案,并使国开行了解其并购方案。

如何在走出去的过程中,实现产业和金融的战略协作,对国开行来说也是一个挑战,欢迎有志于实施跨国并购的装备制造企业优先与国开行合作,共同开拓出一个有效的模式。

积极实践跨国并购令中国机床工业收益匪浅

国际机床产业特性是多数企业规模较小(人),且大多数为家族企业,抵御经济危机能力弱,但技术水平较高,不少具备国际品牌。我国机床工业近年发展较快,市场需求旺盛,但技术开发能力差,急需国外技术资源,加上国家外汇储备丰富的有利条件,使得中国机床工业成为国内装备制造领域较早实施跨国并购的行业。

在并购过程中,机床工业企业积累了较多的经验和教训。

从并购主旨来看,中国机床企业并购海外企业的主要目标是获取国际品牌、技术开发能力、国际销售络以及经营管理经验。这种并购活动并不是以扩大生产规模、投资海外资源获取高额经济回报为主要目的。

哈量收购凯狮是非常成功的典型案例,这样的案例在国内机床行业还有很多,这和国内机床企业对跨国并购目标的认识有很大关系。

在实施跨国并购的过程中,国内机床工业有一些基本观念上的体会。国际企业间的相互并购是一种常规活动,但过去中国企业很少参与。实际上,完成并购就是取得了企业的经营管理权,包括技术所有权。

至于被并购方的员工能否在并购后为中方认真服务,主要取决于中方对待他们的做法。具体讲有三个方面:是否把企业搬到中国,是否要外方员工改行,是否会派中方员工顶替外方员工。只有解决好这些问题,习惯于为资本打工的外国员工才能够好好工作。

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